Cortando o Mal pela (Causa) Raiz
No mundo corporativo, onde construí minha carreira profissional, tive a oportunidade de vivenciar diversas culturas organizacionais diferentes, muito em razão de minha atuação como consultor. Uma característica muito comum das empresas brasileiras que tive a oportunidade de atuar é a capacidade de cada uma de lidar com e solucionar problemas do dia a dia, atividade que costuma ser mais valorizada do que atuar na prevenção dos mesmos através de uma adequada gestão de riscos, tópico que já abordamos em outro artigo. Profissionais que resolvem problemas acabam, nesses casos, de forma equivocada, tendo mais destaque do que aqueles que não deixam os problemas acontecerem.
De qualquer forma, mesmo as organizações que atuam adequadamente na prevenção de problemas enfrentam situações adversas no dia a dia. E é sobre como lidar com essas questões no dia a dia que vamos conversar hoje, mais precisamente sobre um conceito importantíssimo e ainda pouco aplicado por executivos e suas equipes no tratamento de problemas, chamado Análise de Causa Raiz, ou RCA (Root Cause Analysis).
O RCA é amplamente estudado em cursos sobre Gestão de Qualidade Total e Gerenciamento de Projetos e visa, essencialmente:
- A resolução de problemas através da eliminação de suas verdadeiras origens (a causa raiz);
- A redução da probabilidade de ocorrência de problemas futuros através de ações preventivas que evitem a ocorrência da causa raiz;
- Identificação e documentação de lições aprendidas para uso próprio e de terceiros.
Por ser um tema já bastante documentado, pesquisas com a sigla RCA ou TQM (Total Quality Management) são bastante úteis na identificação de literatura teórica sobre o tema. No contexto desse artigo, gostaria de focar em um método simples e eficaz que pode ser aplicado até mesmo em uma reunião com clientes para se entender seus reais problemas, e que vai até além do tema Qualidade: o “Método dos Cinco Porquê’s”, igualmente difundido na literatura lean disponível, incluindo o clássico “O Sistema Toyota de Produção. Além da Produção em Larga Escala”, de Taiichi Ohno, criador deste sistema que nos influencia até hoje. Em resumo, ele parte do pressuposto de que o problema aparente, ou seu sintoma, não necessariamente reflete a real natureza do mesmo, e que são necessárias perguntas (os 5 porquês) para se chegar na causa raiz.
O que mais me atrai nesse método é sua simplicidade na aplicação, seus efeitos positivos causados, e na possibilidade de uso da técnica mesmo quando não estamos tratando de lean manufacturing, nem de situações de chão de fábrica. Como consultor de empresas, em muitos casos recebo as demandas dos clientes na forma de problemas já pré-formulados, e nas vezes em que os cinco porquês não forem explorados adequadamente o sucesso dos respectivos projetos ficou comprometido.
Vou citar aqui dois exemplos reais que vivenciei do uso adequado desta técnica:
Exemplo 1: O pedido de eliminação de uso de planilhas:
- Precisamos bloquear o uso de planilhas no setor de análises contratuais!
- Por que? (1)
- Porque os usuários usam suas próprias planilhas para realizar seus cálculos / análises, mas que deveriam ser feitos pelos sistemas oficiais do setor.
- Por que? (2)
- Porque eles se sentem mais à vontade em usar suas próprias ferramentas e acabam gerando resultados equivocados.
- Por que? (3)
- Por que os sistemas atuais não possuem as mesmas flexibilidades e vantagens, além de estarem sempre desatualizados quanto às regras contratuais vigentes.
- Por que? (4)
- Porque as regras contratuais são muito instáveis, e por isso não há tempo hábil para os sistemas oficiais se atualizarem.
- Por que? (5)
- Por que não há convergência entre os diversos gerentes de produto, e por isso cada um estabelece suas próprias regras contratuais, tornando as mesmas extremamente complexas e voláteis, não só para os analistas mas também para os próprios clientes.
Aqui, saímos de uma demanda de bloqueio de uso de planilhas para uma causa raiz relacionada à necessidade de padronizações de regras contratuais, cuja implementação bem-sucedida resultou não só na existência de um sistema confíavel e completo, mas também na redução de erros de análise e clientes mais satisfeitos. E o uso de planilhas não precisou ser descontinuado.
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Exemplo 2: O corte de custos no Call Center:
- Temos que reduzir em 10% nossos custos com atendimento a clientes pelo Call Center!
Por que? (1)
- Porque estamos gastando bem mais do que o previsto no nosso orçamento original!
Por que? (2)
- Porque o número de contatos de clientes para esclarecimento de dúvidas e resolução de problemas não para de crescer.
Por que? (3)
- Porque as informações disponíveis no auto-atendimento do nosso portal não são suficientes para evitar os contatos telefônicos.
Por que? (4)
- Porque temos atrasado em mais de 50% do atendimento às Ordens de Serviço e esse tipo de problema faz com que os clientes prefiram telefonar.
Por que? (5)
- Porque temos divulgado novos produtos sem os mesmos estarem amadurecidos em termos de instalação dos mesmos nos clientes.
Neste caso, um problema inicialmente atribuído ao Call Center da empresa (sintoma) se tratava, na verdade, de uma questão relacionada à programação de Ordens de Serviço e que, uma vez resolvida, reduziu o número de contatos junto ao Call Center.
Sempre que possível, busque a prevenção dos problemas através de uma adequada gestão de riscos. Mas, caso os problemas de fato aconteçam, procure atuar na Causa Raiz no logar de atacar somente os sintomas, e abuse dos porquês pra chegar lá!
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